Alle virksomheter driver i varierende grad med noen form for nyskapning og innovasjon. Det varierer imidlertid veldig hvor radikale disse nyvinningene er. De fleste driver med inkrementelle endringer. Men noe få flytter «fjell». Så hva kan vi lære av de som gjør nettopp det?
Det å forbedre det man allerede gjør bra, er en god ide. Det vil alltid være rom for forbedringer enten det er snakk om forbedret effektivitet i produksjon eller en bedre kundeopplevelse. Vi vet fra tidligere forskning og lang praksis at bedrifter driver innovasjon nært sin egen kjerneaktivitet. F.eks vil en fotograf lete etter nye måter å ta bilder på som tilfredsstiller endrede krav hos kunden. En tannlege investerer i bedre anestesi for en bedre pasientopplevelse. Og et kraftselskap søker stadig nye måter å redusere kostnaden ved vedlikehold av infrastruktur. Innovasjonslitteraturen kaller dette ofte for «local search». Man leter altså etter nyvinninger nært den virksomheten man allerede har.
I kontrast til dette er det enkelte som driver med «distant search». Dette er innovasjoner som går langt utenfor dagens kjernevirksomhet. Ofte kan dette bære preg av å finne nye markeder der man får operere litt alene (såkalt Blue Ocean Strategy), og potensialet for å feile er spektakulært. Usikkerheten er selvfølgelig mye større for virksomheten fordi de eksisterende ressursene de besitter, ikke nødvendigvis er like verdifulle i en slik «distant search» prosess.
Men som ofte ellers følger det potensielt stor avkastning med høy risiko. Dette åpner opp for at bedrifter bør vurdere å investere mer i «distant search». Dette gjelder særlig i en disruptiv tid med raske endringer som følge av megatrender som digitalisering, klimaendringer og globalisering. Og kanskje ekstra høyaktuelt når vi møter en disruptiv «svart svane» som Korona-epidemien kan vise seg å bli.
Så hva kjennetegner de som lykkes med slike radikale innovasjoner – de som lykkes med «distant search»? Blodfersk forskning publisert i Organization Science trekker frem noen sentrale tendenser som bedrifter kan gløtte til.
Etter å ha gjennomgått over 1.5 millioner patenter over en 10 års periode fant forskernede fra Cornell og New York University noen interessante fellestrekk med disse veldig radikale innovasjonene: De har bredt sammensatte team både alders-, kjønn og bakgrunnsmessig, og de har samarbeidet med forskningsmiljøer.
Dette er kanskje ikke så veldig overraskende, men likefult bringer studien inn noen viktige innsikter. Studien trekker nemlig frem hvordan kognitive prosesser internt i disse innovasjonsteamene forsterkes av sammensatte team. Dette gjør at de blir mer villige til å se lengre unna eksisterende virksomhet. Særlig trekker artikkelen frem rollen til yngre team medlemmer – gjerne rett fra skolebenken – i nettopp dette. Samtidig forsterkes denne villigheten til å «se lenger» av samarbeid med forskere og universiteter. Så det verste en leder kan gjøre for å håndtere disruptiv endring, er å ansette flere av de hun allerede har, samt å forsøke å løse alt internt.
I en verden med stadig endring er det nok sunt for de fleste virksomheter å dedikere noe ressurser til innovasjon. Og kanskje også litt til denne typen «distant search». Selv om sannsynligheten for å lykkes er lav, kan man øke sannsynligheten for suksess ved å gløtte litt til denne studien: Bygg sammensatte team og samarbeid med forskere.