Publisert

Klima som finansiell risiko

Granavolden 17.januar 2019. Frp, Høyre, Venstre og KrF stemte for en borgerlig firepartiregjering og vedtok regjeringserklæringen om en felles politisk plattform. Denne politiske plattformen skal svare til de store utfordringene Norge står overfor. Den beskriver tiltak som kan gjennomføres i de neste to årene, samtidig som den viderefører og støtter nytt omstillingsarbeid og reformer som strekker seg over tid. En av de store utfordringene som Norge står overfor er klimaforpliktelsene – å ta vår del av ansvaret for å løse klimautfordringene. I erklæringen står det at innfrielse av klimaforpliktelser og samtidig opprettholde finansiell stabilitet, krever stor satsing på ny grønn teknologi og utvikling av markeder for nullutslippsløsninger. Vårt nye arbeidsliv må altså være grønt, smart og nyskapende. Slik reduserer vi Norges klimarisiko.

Først en liten begrepsforklaring. Klimarisiko, som erklæringen referer til, er ikke et nytt begrep i den forstand, men begrepet tolkes forskjellig verden over. Mark Carney, den britiske sentralbanksjefen og tidligere leder i G20-landenes Financial Stability Board, organiserte i 2016 en ekspertgruppe med den tidligere New York-ordføreren Michael Bloomberg i spissen. Ekspertgruppen fikk navnet Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) og de utarbeidet 11 rapporteringspunkter for hvordan selskaper bør rapportere om klimarisiko i fremtiden. En av de viktigste komponentene i arbeidet var nettopp etablering av et felles begrepsapparat. Begrepet klimarisiko har derfor fått noe struktur og man deler det gjerne inn i tre kategorier:

Illustrasjon: Norsk Klimastiftelse/2°C
Det er imidlertid viktig å skille begrepene klimarisiko og karbonrisiko. Klimarisiko omfatter risiko både knyttet til klimaendringer (fysisk risiko), klimapolitikk (ansvarsrisiko) og energiomstillingen (overgangsrisiko) som medfølger, mens karbonrisiko definerer risiko kun i forbindelse med overgangen til et lavutslippssamfunn (overgangsrisiko).

Ifølge regjeringens strategi for grønn konkurransekraft (2017) må finansieringen av omstillingen i all hovedsak komme fra private kilder. Det vil si at finansnæringen er gitt en viktig rolle i utviklingen av Norges grønne konkurransekraft. Teknologiutvikling, karbonprising og reguleringer kan endre globale markedsbetingelser for karbonintensive varer og tjenester. Endret klimapolitikk og rask teknologiutvikling vil påvirke lønnsomheten negativt dersom langsiktige investeringer er låst inn i virksomhet som opplever brå pris- og verdifall, eller permanent etterspørselsreduksjon. Omstilling bort fra fossile energibærere kan gi fall i verdien av reserver og realkapital (stranded assets), som også kan skape forstyrrelser for banker og andre finansinstitusjoner. Store endringer på kort tid kan representere en fare for global finansiell ustabilitet. Finansnæringen må derfor, som følge av sin rolle i utvikling av Norges grønne konkurransekraft, forebygge tap og skade gjennom å prise klimarisiko.

Klima som finansiell risiko – et kjempespennende og komplisert tema. Nasjonalt er vi i startgropa når det kommer til forskning på området, og det er noen kunnskapshull som må dekkes før vi lykkes med klimamål og finansiell stabilitet i det grønne skiftet. Et etablert begrepsapparat, godt implementerte rapporteringsrutiner og velfungerende verktøy for prising av klimarisiko er utvilsomme forutsetninger. Men vi trenger uansett mer kunnskap om hvordan bedrifter kan generere profitt, gitt klimautfordringene som begrensede omstendigheter. Spørsmålet er vel om det i det heletatt er mulig å takle klimautfordringene og samtidig opprettholde finansiell stabilitet. Dersom Attenborough har rett her så må i så fall en opprettholdelse av finansiell stabilitet innebære kontrollert stopp i veksten, noe som igjen vil måtte medføre en ganske omfattende redistribusjon av ressurser.

For oss som er opptatt av digital innovasjon og grønn bærekraft er regjeringsplattformen uansett svært positiv lesing, og det blir spennende å se hvordan Norge skal innfri de politiske målene mot neste stortingsvalg. I mellomtiden skal det forskes!

Publisert

Beslutninger: Riktig beslutningsparameter

Etablerte virksomheter med vett på risikostyring har minst ett øye på nåverdien av nye prosjekter og potensielle nye markeder og kunder. Og det er veldig fornuftig når vi snakker om områder der vi har god forståelse av risiko. Figuren under viser en måte å tenke på nye muligheter på. Den vertikale aksen beskriver risiko knyttet til teknologien vi tenker å anvende. Den horisontale aksen måler samtidig markedsrisikoen vi står overfor. Et eksempel kan være at DNB skal lansere en ny mobilbank. Teknologien for mobilbanker er ganske godt testet ut og vi vet at det er et marked for slike tjenester (men kanskje ikke veldig lønnsomt i seg selv). En slik mobilbank vil være et prosjekt som blir liggende nederst til venstre i figuren under. I et slikt tilfelle vil DNB gjøre lurt i å fokusere på nåverdiberegninger og andre tradisjonelle mål på forventet avkastning gitt risiko.

(Petersen og Ryu, 2015)

Men jo mer teknologisk risiko og markedsrisiko vi ser for oss, jo mindre egnet blir nåverdiberegninger til å fatte beslutninger på. Årsaken er nemlig at de aller fleste slike beregninger vil vise at dette er noe vi IKKE bør igangsette.

Steve Jobs satte I gang en rekke prosjekter som aldri kunne regnes hjem på denne måten. Noen av de, slik som LISA, ble en gigantisk nedtur. Andre, slik som iPad, har forandret måten vi konsumerer media på. Og selv om Jobs ofte tok beslutninger på mindre rasjonelt grunnlag (eller fikk viljen sin gjennom det Walther Isachson beskriver som «The Reality Distortion Field»), ligger det noe fundamentalt i å legge tradisjonelle kalkyler til siden når man jobber med innovasjon.

La oss ta et tenkt eksempel på hvordan en bank kunne beveget seg i retning av mer usikre og potensielt lønnsomme innovasjonsprosjekter. Et sted å starte er med bankens viktigste ressurser og kapabiliteter som utgjør deres konkurransemessige fortrinn i dag. For mange mindre banker er dette i hvert fall to ting:

  1. god kjennskap til sine kunder inkludert store mengder data og god kommunikasjon med kunden,

  2. stor tillit til å håndtere verdier.

Et naturlig utgangspunkt ville vært og kikket etter innovasjonsprosjekter som drar nytte av disse to kapabilitetene og bygge videre på disse. Et mulig eksempel er at banker bør tilby forvaltning av personers data. All den tid data forer en stadig voksende del av forretningsmodeller verden over og selskapers kommunikasjon med hver enkelt av oss er kostbar, vil det være et rasjonale for banker å ta en posisjon som forvalter. Hvis man tenker på det er det ikke så ulikt det banker gjør i utgangspunktet; de finner kjøpere av verdier (som sparepenger) og selgere av verdier (som sparepenger). En bank kan dermed bli en som forvalter kundenes data (alt fra kjøpsadferd, finansielle forhold til personlige preferanser osv). Slik kan selskaper som trenger data på en bestemt gruppe mennesker for å kunne tilby et bedre produkt henvende seg til banken som selger slike datasett mot penger. Disse pengene finner da veien til oss som kunder og banken beholder noe av verdien – på samme måte som sparepenger og lån.

Et slikt innovasjonsprosjekt vil medføre betydelig markedsrisiko og trolig også stor teknologisk risiko. Bankenes datasystemer er ikke tilrettelagt og kundenes vilje til å dele data kan fort være svakt. NPV vil med stor sannsynlighet være negativ (eller i det minste ha en enorm terminalverdi). Så hvordan kan en slik beslutning fattes i en organisasjon som sliter i nåverdifella? Kanskje kan den ikke det. Men her er tre steg man kan gå gjennom for å sørge for en tryggere beslutningsprosess:

  1. Avgjør om ideen/innovasjonsprosjektet har strategisk viktighet for virksomheten. En måte å se dette på er å tenke på om prosjektet har potensiale til å utvikle nye kontantstrømmer for selskapet på lang sikt og hvorfor dette i så fall er tilfelle. Her anbefaler jeg ofte bedriftsledere å se på konseptet «blue ocean strategy» som er et rammeverk for å omdefinere sin virksomhet bort fra den blodige krigen om markedsandeler («red ocean»). For vårt eksempel med dataforvaltning er dette et helt nytt marked for banker hvor tillit og gode løsninger vil skape store nettverkseffekter og «lock in» fordeler for «first movers». Jeg vil derfor hevde at man kan se dataforvaltning som strategisk viktig for banker fremover.

  2. Sørge for å etablere et knippe steg hvor eierskap til hvert steg ligger hos toppledelsen. Hvert steg skal nås raskt og kunne evalueres med klare kriterier hvert ledd. Dette er i tråd med ideen om å feile raskt hvor innovasjon sees som en iboende usikker prosess hvor eksperimentering er nøkkelen til suksess. Det betyr at man vil feile. Sørg for å lære av feil. Det høres veldig trivielt ut, men det som avgjør om feiling er positivt eller negativt er hvorvidt vi lærer av feil. Feiling som følge av inkompetanse er ingen god vei. Vårt eksempel med dataforvaltning vil fordre at vi raskest mulig setter opp en prototype som vi kan rulle ut til bankens egne ansatte eller en fokusgruppe. Denne trenger ikke ha bred funksjonalitet, bare skrape det viktigste av data som er tilgjengelig om ansatte fra sosiale medier og åpne kilder. Dersom dette ikke lar seg gjøre bør prosjektet skrinlegges eller omdefineres.

  3. Etablere en disiplinert tilnærming til eksperimentering. Dette knytter seg til feiling systematisk og under kontrollerte former. Gary Pisano ved Harvard Business School argumenterer for det han kaller «the killer eksperiment». Ideen er å designe et eksperiment som er ment å teste, på strengest mulige måte, hvorvidt konseptet vi ønsker å skape er liv laga. Dersom konseptet overlever dette eksperimentet, kan man relativt trygt ta det videre. Dataforvaltning kan testes på samme, strenge måte. Vi kan samle et knippe teknologisk bakvendte kunder som skal forstå, like og bruke konseptet vi utvikler. Dette stiller sterkere krav til vår prototype og til måten vi presenterer konseptet på.

Det å bytte ut NPV som beslutningsparameter med en mer kvalitativ tilnærming som presentert over, er krevende for mange virksomheter. Det finnes likevel mange gode tilnærminger langs de linjene jeg beskriver over. Og vi i DigInn vil komme tilbake til flere av disse i tråd med at vi forsker på bedrifters innovasjonsprosesser.

Publisert

Beslutninger: Nåverdifella

«Hva er nåverdien? Når er vi cash flow positiv? Vis meg business caset!». Dette er utsagn jeg selv har brukt hundrevis av ganger i møte med nye ideer og prosjekter i bedrifter jeg har jobbet med og for. Det er helt naturlig for meg å ønske å se en risikojustert oppstilling av den forventede verdien av å gjøre en investering. For de som ikke er så vel bevandret i dette språket så handler nåverdiberegninger (link til intro til nåverdi) om å vise hvor lønnsomt et mulig investeringsprosjekt er dersom vi tar hensyn til tidspunktet pengene kommer inn på, og den totale risikoen i prosjektet. Dette har skapt en egen industri av investeringsbanker, konsulentselskaper og meglerhus, men også store interne avdelinger som regner på avkastning og risiko på alle tenkelige og utenkelige prosjekter en bedrift vurderer.

Og det er veldig fornuftig. Gjennom å tvinge seg selv til å vurdere både inntjening og risiko innenfor et veletablert økonomisk fagfelt (finans) så klarer man å frembringe et meget konsist beslutningsgrunnlag: Dersom nåverdien er positiv så bør vi igangsette prosjektet. Og det er en hel kunst (mer enn vitenskap) til akkurat dette med å verdsette prosjekter. Og dets vitenskapliggjøring av finansielle og strategiske beslutninger har vist seg å være veldig populært.

Problemet med metoden er imidlertid når prosjektets potensiale ikke er risikabelt, men usikkert. Dette følger Frank Knights klassiske distinksjon mellom risk and uncertainty. Knight fremholder at risiko er dagligdags og utfallene kan svinge innenfor et visst intervall og at vi på denne måten kan kvantifisere den. Når man vurderer å bygge en ny basestasjon som mobiloperatør, by fabrikk som industribedrift, ny butikk dersom man er Elkjøp, ja da er dette et utmerket verktøy fordi man snakker om risiko for prosjektet. Selv om utfallet kan svinge, er det ingen usikkerhet knyttet til slike prosjekter. Det er mulig å håndtere risiko.

Usikkerhet er på sin side, hevder Knight, umulig å tallfeste og kan ikke predikeres. Dermed er det også umulig å håndtere usikkerhet.

All den tid prosjekter har risiko, men ikke preges av Knights definisjon av usikkerhet, så gir det mening å bruke etablerte mål på risiko og dermed nåverdiberegninger, opsjonsprisingsmodeller og andre teknikker fra den kvantitative finansen. Men dersom prosjektenes utfall er usikre, lar de seg ikke predikere. Og dersom man prøver, så forveksler man usikkerhet med risiko og man lurer seg inn i en falsk følelse av prediksjon.

Det er dette jeg kaller nåverdifella. I møte med prosjekter med usikkerhet (typisk innovasjonsprosjekter eller produktutvikling langt utenfor en bedrifts kjernevirksomhet) kjører alt for mange bedrifter en standard verdivurdering av prosjektets potensiale. Dette arbeidet fører ofte til at prosjekter ikke blir i igangsatt, men det skaper også en falsk trygghet dersom man finner at prosjektets nåverdi er positiv. Man tror man har kontroll på utfallet, men har det ikke (selv om det finnes matematiske forsøk på å gjøre NPV robust mot stor grad av usikkerhet, men som ikke er direkte anvendbare i praksis og håndterer ikke reell Knightean uncertainty).

Dermed står nåverdimetoden i veien for mange bedrifters evne til å bevege seg langt nok ut i utforskende modus; ideene blir stoppet fordi man ikke klarer å tallfeste det som ikke kan tallfestes – nemlig usikkerhet. Og i en verden med stor endringstakt som i den digitale transformasjonen mange virksomheter nå står overfor, kan dette bli et stort feiltrinn.

I neste blogginnlegg skal vi utforske virksomheters interne kamp mellom utforsking og utnytting og samtidig hvor vanskelig det er å bevege seg langt unna kjernevirksomheten.