Hvorfor lykkes så få virksomheter med digital transformasjon?

De aller fleste virksomheter klør seg litt i hodet av buzzord som digitalisering og digital transformasjon. Det er både noe skummelt og lovende over det på samme tid, men også høyst uklart hva som må til for å lykkes.

Og det er sant; digital teknologi endrer måten vi jobber på, våre produkter og tjenester, og måten vi forstår markeder og samfunnet på. Men hva det betyr for den enkelte av oss og de virksomheter vi jobber i, er mer uklart.

Personlig tror jeg mye av utfordringen ligger i at vi som mennesker trives særdeles dårlig i ambivalens – altså i situasjoner der ting er usikkert og sikkert på en gang. Det er sikkert at digital teknologi påvirker oss, men usikkert på hvilken måte. Og vi forsker mye på hvordan organisasjoner lykkes med denne usikkerheten – denne avveiningen mellom det sikre og det usikre. Men nylig ble jeg utfordret på hva dette betyr for den enkelte av oss? Hva kan man gjøre på individnivå for å gjøre veien inn i fremtiden mindre smertefull og usikker?

Mitt svar er at det kan man ikke. Men fremtredende forskere på individers tilpasningsevne har likevel noe å tilføre debatten. Det er to bidrag som kan trekkes frem for å belyse hvorfor individer har vanskelig for å adoptere endring og dermed hvorfor virksomheter ikke lykkes med en omfattende endring som digital transformasjon.

Organisasjoner legger ikke til rette for at individer skal lære

I en utmerket artikkel i Harvard Business Review forsøker Francesca Gino og Bardley Staats å besvare spørsmålet om hvorfor organisasjoner ikke lærer. Læring er helt essensielt for å tilpasse seg endring. Vi blir tryggere, bedre og mer fornøyd av å lære på arbeidsplassen, og arbeidsgiver drar nytte av kunnskapsrike medarbeidere som bidrar til smartere måter å gjøre ting på. De trekker frem to forhold som preger organisasjoner hvor man ikke evner å legge til rette for at individer skal lære.

For det første preges organisasjonene av for mye fokus på suksess og for lite på feiling. Når suksess blir satt i høysete går man glipp av den fundamentale læringen som skjer gjennom å feile. En organisasjonskultur som dyrker frykten for å feile og legger stor vekt på tidligere resultater gjør medarbeidere redde for å tenke nytt og ta sjanser. En virksomhet jeg jobbet med var så opptatt av å fortelle suksesshistorier at alle prosjekter hvor ting gikk litt skeis, ble bedt om å ikke rapportere før forholdene var fikset. På den andre siden av skalaen finner vi organisasjoner som feirer feil og således fjerner stigma som kommer av å feile. Et klassisk eksempel er Coca Colas CEO, James Quincey, som skal ha sagt: «If we´re not making mistakes, we are not trying hard enough».

For det andre preges organisasjoner som ikke klarer tilpasningen av for mye fokus på action. I møte med utfordringer er ofte oppskriften å «jobbe hardere» eller «gjøre mer». Ofte blir det å gjøre «noe» viktigere enn «hva» som blir gjort. I slike tilfeller gis det lite rom for å stoppe opp og tenke. Ansatte blir slitne og åpenbare løsninger blir ikke oppdaget. Jeg har selv vært i bedrifter hvor nye markedsforhold var så uavklarte at all innsats egentlig burde avventes. Ledelsen fikk litt «mark i magen» av å sitte stille at de igangsatte en hel masse prosjekter som bare skapte mer kaos og usikkerhet, og samtidig ikke hadde noen som helst effekt lenger ned i veien. På den andre siden har jeg vært inne i organisasjoner der operasjonelle medarbeidere som salgs- og produksjonsansatte ble bedt om å reflektere jevnlig over egen og bedriftens situasjon, og melde sine tanker tilbake til ledelsen.

Det må gi mening

I sin meget innflytelsesrike artikkel fra 1993 forteller organisasjonsteoretikeren Karl Weick historien om en elite styrke av brannmenn som hoppet i fallskjerm midt i sentrum av gigantiske skogbranner. Dette var de trente på og hadde utviklet en metode av taus kunnskap om hvordan de forholdt seg til hverandre og flammene når de var i action. De hadde i følge Weick utviklet en felles forståelse for å gi omgivelsene mening (han brukte det engelske ordet «sensemaking» fra det at brannmennene «was making sense» av omgivelsene). Grunnen til dette er, i følge Weick, at det er umulig for individer å ta inn over seg all type informasjon som til enhver tid finnes rundt oss. Derfor lager vi snarveier og tolker omgivelsene basert på enklere regler og ideer gjennom en prosess han kaller «sensemaking».

På samme måte utvikler alle typer organisasjoner tause og felles forståelser av hvordan omgivelser gir mening. Individer i organisasjoner tolker omgivelser og ting som skjer rundt de gjennom «sensemaking». I hverdagen er dette måten vi som fellesskap handler på en gitt måte innenfor en organisasjon.

Men Weick forteller videre i sin historie om brannmennene at de på et av sine oppdrag opplevde at brannen var en helt annen enn de hadde møtt tidligere. Den var mye større og mer volatil enn de hadde forventet. All trening og samhandling hjalp ikke. I møte med en ukjent og ny situasjon ble brannmennene som organisasjon ble lammet.

Som et svar på denne lammelsen tok lederen – Dodge – blant brannmennene et valg som virket helt meningsløst for de andre. Han gjorde opp et bål midt i flammehavet og krøllet seg sammen på det stedet når bålet brant ned. De andre gjorde det treningen og erfaringen deres sa – løp for livet. Flammehavet bevegde seg rundt stedet hvor Dodge hadde brent sitt bål. Der var det ingenting å brenne. Dodge overlevde. De aller fleste av de andre døde.

I møte med store endringer opplever ofte mennesker i organisasjoner at ting ikke gir mening. De henfaller til vaner og metoder de har brukt i årevis. Likevel fungerer det ikke. Og de oppfatter ofte tiltak som kommer fra ledelsen som uvante og skjønner kanskje ikke hvorfor dette er nødvendig. Weick argumenterer med at på samme måte som ingen av de andre brannmennene klarte å «make sense» av brannens plutselige omfang og heller ikke skjønte «logikken» bak Dodges tiltak, klarer ofte ikke mennesker i organisasjoner å tilpasse seg endrede rammebetingelser.

I kjølevannet av Weicks «sensemaking» teori har det vokst fram en rekke avarter. En avlegger er «technological sensemaking» som brukes for å forstå hvorfor organisasjoner klarer eller ikke klarer å adoptere ny teknologi. Spesielt trekkes forskjeller i måten ulike brukere forstår (makes sense of) teknologien og hvilken mening vi tilskriver den. Alle vet vi at det ofte er forskjeller i måten en IT avdeling ser på teknologi på sammenliknet med oss selv. For teknologimiljøer kan en teknologi (f.eks iPad som pasientjournal) gi mening fordi det forenkler databaseflyt, feilkilder reduseres og prosesser kan automatiseres. For sykepleiere og hjelpepleiere som skal benytte disse nyvinningene tilskrives teknologien mer som en elektronisk penn hvor alt tar mer tid enn før. Denne mismatchen mellom ulike individer i organisasjonen kan fort stoppe teknologisk adopsjon.

Hva kan dette bety for praksis?

Organisasjonsteori og læringsteori er ofte abstrakt. Og jeg er ikke sikker på om jeg klarer å omsette alt dette til praktiske læringspunkter. Men vi prøver.

Organisasjoner som skaper rom for feiling og samtidig tid til refleksjon har en vesentlig større kapasitet for læring og dermed adopsjon av nye muligheter.

  • Gjør som Coca Cola – hei frem feil og feir læring fra feil

  • Skap faste punkter for refleksjon på alle nivå. For en sykepleier i en kommune bør det være avsatt tid til å tenke og kanskje til og med skrive ned sine refleksjoner rundt sine daglige gjøremål over tid

  • Disse refleksjonene må så leses og deles med alle medarbeidere for å forsøke å skape en felles refleksjonskultur

Men i tillegg må organisasjoner ha inngående forhold til hvordan individer på ulike nivåer og i ulike funksjoner i organisasjoner forstår (makes sense) ny teknologi.

  • Weick trekker frem at improvisasjon bør oppmuntres. Dette kan bety at man gjennom refleksjonene nevnt over identifiserer nye måter å gjøre ting på.

  • Man kan også øve på improvisasjon på ulike måter

  • Det er også særlig viktig å tidlig artikulere og reflektere på alle nivå for å avdekke inkonsistens mellom ulike funksjoner

Men hva med Big Data i offentlig sektor da?

Den fremste fordelen med å ha tilgang til store mengder data er at vi kan gjøre bedre prediksjoner (se tidligere innlegg) og det har store konsekvenser for bedrifter og næringsliv. Dette gjør at Boeing kan anslå veldig presist når ulike deler i deres fly må byttes. Skape en bedre handleopplevelse eller generell kundeopplevelse slik som Starbucks gjør med kaffekundene sine . Øke forståelsen for egne kunder og dra nytte av dette til bedre lønnsomhet slik som American Express har gjort Og det finnes mange rammeverk for å inkludere bruk av big data i bedrifter og mange ytterlige eksempler på hvordan dette har blitt brukt. Forskningen er også kommet et godt stykke på vei i å forstå forretningsmodeller fra big data bedre.

Grovt sett er det to forhold hvor big data har store implikasjoner for bedrifter:

  1. Kunnskap om kundene gir mulighet til å kunne skape produkter og tjenester som er bedre tilpasset kundenes behov og ønsker. Særlig er det stort potensiale i å kommunisere bedre med egne kunder for å øke virksomhetens innovasjonskraft.

  2. Kunnskap om egen drift gjennom å kunne identifisere problemer i egen produksjon, skape bedre flyt i prosessen, og skape andre muligheter for produksjon.

Vi kan med andre ord litt enkelt si at det big data kan rette seg mot produksjonssiden og kostnadssiden av foretak. Og dette er jo i høyeste grad også relevant for offentlige organisasjoner. Det er mange forhold som trekkes frem, men innovasjon i offentlige tjenester er særlig spennende.

For å innovere må vi vite – masse Kunnskap om behov og preferanser hos brukere er vesentlig. For mens innovasjon i et marked for vanlige varer og tjenester skjer gjennom en kontinuerlig «feedback loop» mellom selger og kjøper, finnes ingen slik kontinuerlig mekanisme i offentlig tjenesteproduksjon. Det betyr at en kommune må finne erstatninger for denne «markedsmessige kommunikasjonen» for å lykkes med innovasjon. For markedsbaserte varer og tjenester er dette utfordrende nok. I mangel på markeder for effektiv feedback er dette ytterligere krevende ettersom produsenten selv må sørge for å fasilitere kommunikasjonen. Og her har Big Data Analytics (BDA) (avansert analyse av store datamengder). Her er noen interessante kostnadsbesparende eksempler som følge av innovative løsninger.

  • Ved hjelp av systematisk analyse av google søk har amerikanske myndigheter klart å overvåke og spore spredningen av influensa og andre smittsomme sykdommer på en måte som bedrer forebyggende tiltak.

  • Kombinasjon av persondata og sosiale medier har skapt muligheter for å predikere hvem som snyter på skatten og dermed sette inn forebyggende tiltak uten å bryte personvern.

  • Bedre arbeidsprosessene i offentlige tjenester ved å kombinere informasjon fra forskjellige kilder slik at vi som innbyggere slipper å oppgi samme informasjon i flere offentlige instanser.

Likevel er det, etter min mening, på produksjonssiden det mest spennende potensialet fra BDA fremgår. Dette er i all hovedsak knyttet til å skape bedre tjenester tilpasset innbyggerne. Forskning har vist at gode relasjoner på denne måten skaper høyere tillit, skaper en kultur for åpenhet og deling, og åpen offentlig sektor initiativ (open government). En stor empirisk studie fra hele EU fant at engasjement i egen situasjon som borger øker med kommunenes bruk av sosiale medier, men at effekten ikke nødvendigvis øker med antall innbyggere. Dette gjør det høyst relevant for mange norske kommuner med et ikke alt for stort folketall. Et meget spennende eksempel er nettstedet citysourced.com som kobler innbyggere og lokale myndigheter slik at førstnevnte kan rapportere om alle mulige slags problemer i nærmiljøene sine slik at kommunene kan aksjonere på dem. Dette sparer tid og penger, samt øker brukeropplevelsen.

Og nettopp det å bedre forstå brukeropplevelsen er et kjernemoment i det å gjøre offentlige tjenester bedre. I litteraturen om offentlig tjenesteproduksjon har moteord som co-creation (samskaping) og dets operasjonelle kusine Kommune 3.0 blitt fremtredende. Veldig enkelt sagt handler det om å involvere brukere, kommunen, lokalsamfunn, næringsliv, frivillighet og sosiale entreprenører i produksjon av offentlige tjenester. Og denne formen for innovasjon muliggjøres gjennom god kommunikasjon mellom kommuner og brukere hvor BDA spiller en utpreget rolle.

Hva kan norske kommuner gjøre? Mange norske kommuner tenker mye på dette og flere store prosjekter er i igangsatt. Det tenkes og gjøres mye godt rundt forbi. La meg likevel reflektere litt rundt hva slags kapasiteter kommuner og offentlige etater bør se mot å utvikle (i den grad de ikke allerede har gjort det).

  1. Utvikle kapasiteter til å gjennomføre kontinuerlige sentimentanalyser blant egne innbyggere. Tilgangen til software og programmeringsspråk som kan gjøre relativt presise sentimentanalyser basert på informasjon som er åpent tilgjengelig gjennom sosiale medier, er kraftig økende. En systematisk tilnærming til å følge egne innbyggere vil kunne gi betydelig innsikt i hvordan politiske prosesser oppfattes og tjenester blir tatt i mot. Dette kan imidlertid veldig fort gjøres uten vesentlig økning i antall årsverk og i stor grad knyttes direkte til mål kommunene har satt om kvalitet på tjenester.

  2. Jobbe mot en kultur og kapasiteter for åpen data tilgang. Dette betyr å skape de nødvendige forutsetningene for en mer åpen deling av data på tvers av private og offentlige kilder. Dette er ikke enkelt, men potensialet er enormt. Særlig trekkes utdanning og helse/omsorg frem. Åpen data skaper nye muligheter for å tilpasse læring til den enkelte elev fordi man kan kartlegge utfordringer og fremgang på en helt ny måte. I helse ligger det stort potensiale i å identifisere individer i faresonen for ulike sykdommer, utvikle rettede tiltak og opplæring av individer i risikogrupper. Eldreomsorg kan styrkes gjennom å bedre kjenne bakgrunn og familiære koblinger pasienten har.

  3. Gjennom økende grad av åpen data tilgang og deling av data, er det behov for måter å ivareta innbyggeres interesse på. En potensiell rolle for kommuner er å tilby tjenester for forvaltning av data på vegne av innbyggere. Fremveksten av data som «råvare» i mange bedrifters verdiskapning (de tjener penger på å vite mest mulig), har skapt behov for måter å ta kontroll på egne data på. Offentlige reguleringer som GDPR bidrar til å styrke individets kontroll, men det er fortsatt en lang vei å gå før vi som enkeltmennesker kan kontrollere bedrifters bruk av våre data. Noen av oss vil kunne bruke såkalte «Personal Data Exchanges» hvor vi kan selge data om oss selv til selskaper som trenger dem til sine produkter og tjenester. Men for mange vil dette være vanskelig i praksis grunnet liten kjennskap og interesse. Her kan kommunene eventuelt bidra med offentlige tjenester som både sikrer kommunene bedre datatilgang, og samtidig hjelper innbyggere til å forvalte sine egne dataressurser.

Uansett hva som viser seg å være lurt i årene som kommer, vil norske kommuner tjene på å tenke på dette allerede nå. Og i samkvem med universiteter og programmer som DigInn kan man skape mange muligheter for gode offentlige tjenester i årene fremover.